ในงานที่ปรึกษา ดิฉันพบอยู่เสมอว่า ผู้รับเหมาหลายรายไม่ได้ขาดงาน แต่ได้งานใหม่ในจังหวะที่เงินสดจากงานเดิมยังไม่กลับเข้ามา แม้สัญญาจะระบุมูลค่างานชัดเจน แต่ไม่สามารถนำไปจ่ายซัพพลายเออร์ในวันที่ต้องวางมัดจำได้
## สินเชื่อสนับสนุนโครงการคืออะไรในมุมของผู้รับเหมา
สินเชื่อสนับสนุนโครงการ คือวงเงินที่จัดให้สอดคล้องกับงานซึ่งกิจการได้รับแล้ว เช่น สัญญาจ้าง ใบสั่งงาน หนังสือแจ้งผลการประมูล หรือ Purchase Order รายได้ในอนาคตจึงมีหลักฐานอ้างอิง แต่กิจการยังต้องออกต้นทุนก่อนส่งมอบงานหรือก่อนครบกำหนดรับเงิน
จุดสำคัญไม่ได้อยู่เพียงว่าผู้รับเหมามีสัญญามูลค่าเท่าใด แต่ต้องตอบให้ได้ว่าต้นทุนเกิดวันไหน ตรวจรับเมื่อใด และหลังหัก Retention ภาษีหัก ณ ที่จ่าย หรือรายการตามสัญญาแล้ว เงินสดจะเข้าจริงเท่าใด ผู้ให้สินเชื่อจึงพิจารณาทั้งตัวงานและความสามารถในการเปลี่ยนผลงานเป็นเงินสด
แม้ **สินเชื่อพัฒนาโครงการ** จะเป็นคำกว้าง แต่สำหรับผู้รับเหมา วงเงินควรรองรับต้นทุนตามสัญญาจนส่งมอบและเรียกเก็บเงินได้ จึงต้องผูกกับวงจรของงาน ไม่ใช่ความต้องการเงินโดยรวมของบริษัท
## ทำไมมีงานและมีกำไร แต่เงินสดยังไม่พอ
จากที่ดิฉันสังเกต ผู้ประกอบการมักคำนวณกำไรจาก มูลค่างานลบต้นทุนรวม แต่ไม่ได้วางตัวเลขตามวันจริง สมมติงานหนึ่งมีกำไรขั้นต้นร้อยละ 20 ตัวเลขบนกระดาษอาจดูเพียงพอ แต่ถ้าต้องวางมัดจำค่าวัสดุร้อยละ 50 ตั้งแต่วันแรก จ่ายค่าแรงทุก 15 วัน และต้องรออีก 45 วันหลังตรวจรับจึงได้รับเงิน ผู้รับเหมาอาจขาดสภาพคล่องกลางโครงการทั้งที่งานยังมีกำไร
ดิฉันจึงมักแยกเวลาออกเป็นสี่นาฬิกา ได้แก่ วันที่จ่ายค่าวัสดุ รอบจ่ายค่าแรง วันที่ผลงานผ่านการตรวจรับ และวันที่เงินเข้าบัญชีจริง ช่องว่างระหว่างสี่วันนี้คือ Cash Gap ของงาน หากผู้รับเหมาดูเพียงเครดิตเทอม 30 วัน แต่ลืมรวมเวลาจัดเอกสาร แก้ไขงาน นัดตรวจ และรอรอบจ่าย เงินอาจเข้าช้ากว่าที่ประมาณไว้อีกหลายสัปดาห์
ดังนั้น **เงินทุนหมุนเวียน** สำหรับงานโครงการไม่ควรคำนวณจากมูลค่าสัญญาทั้งหมด และไม่ควรดูเฉพาะต้นทุนรวม ตัวเลขที่มีความหมายมากกว่าคือ ยอดขาดเงินสดสะสมสูงสุด หรือ Peak Cash Deficit ซึ่งบอกว่าก่อนเงินงวดแรกจะเข้ามา กิจการต้องนำเงินของตนเองและวงเงินจากภายนอกเข้าไปพยุงโครงการสูงสุดเท่าใด
## เหตุผลที่ผู้รับเหมาควรแยกวงเงินโครงการออกจากเงินหมุนประจำ
เมื่อไม่มี **แหล่งเงินทุน** ที่กำหนดหน้าที่ชัด ผู้รับเหมามักนำเงินจากงานหนึ่งไปชำระต้นทุนของอีกงานหนึ่ง วิธีนี้อาจยังไม่เกิดปัญหาในช่วงที่ผู้ว่าจ้างจ่ายตรงเวลา แต่จะเปราะบางทันทีเมื่อมีงานใดงานหนึ่งตรวจรับช้า ถูกแก้ไข BOQ หรือเลื่อนรอบจ่าย เพราะเงินที่ควรใช้ปิดงานเดิมได้ถูกนำไปเริ่มงานใหม่แล้ว
## Case Study: สัญญา 8.4 ล้านบาท แต่ต้องใช้วงเงินจริงเท่าใด
กรณีศึกษานี้สังเคราะห์จากรูปแบบปัญหาที่พบในงานผู้รับเหมา ไม่ได้อ้างถึงลูกค้ารายใดรายหนึ่ง โดยใส่ตัวเลขเพื่อแสดงวิธีคิดอย่างเป็นรูปธรรม
ผู้รับเหมาระบบไฟฟ้าได้รับงานปรับปรุงอาคาร มูลค่าสัญญา 8.4 ล้านบาท ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม ระยะเวลาดำเนินงาน 150 วัน ต้นทุนที่ประมาณไว้ประกอบด้วยวัสดุ 4.20 ล้านบาท ค่าแรงและผู้รับเหมาช่วง 1.68 ล้านบาท ค่าเครื่องมือ ขนส่ง และค่าใช้จ่ายหน้างาน 420,000 บาท และเงินเผื่อความคลาดเคลื่อน 420,000 บาท รวมต้นทุนโครงการ 6.72 ล้านบาท กำไรขั้นต้นตามแผนจึงอยู่ที่ 1.68 ล้านบาท หรือร้อยละ 20 ก่อนหักต้นทุนทางการเงินและค่าใช้จ่ายส่วนกลางของบริษัท
เมื่อเห็นกำไร 1.68 ล้านบาท เจ้าของกิจการคิดในตอนแรกว่างานนี้มีพื้นที่ปลอดภัยพอสมควร แต่เมื่อเรานำรายการทั้งหมดมาวางตามวันจริง ภาพกลับต่างออกไป ซัพพลายเออร์กำหนดให้วางมัดจำวัสดุรอบแรก 2.10 ล้านบาท ต้องจ่ายค่าแรงและผู้รับเหมาช่วงใน 45 วันแรกประมาณ 850,000 บาท และมีค่าเช่าเครื่องมือ ขนส่ง ประกันภัย และค่าใช้จ่ายหน้างานอีก 250,000 บาท เท่ากับต้องเตรียมเงินอย่างน้อย 3.20 ล้านบาทก่อนรับเงินงวดแรก
เงื่อนไขสัญญาอนุญาตให้วางบิลงวดแรกเมื่อผลงานถึงร้อยละ 30 คิดเป็น 2.52 ล้านบาท แต่ผู้ว่าจ้างหัก Retention ร้อยละ 5 ของยอดงวด และหักภาษี ณ ที่จ่ายร้อยละ 3 เงินสดที่คาดว่าจะได้รับจึงเหลือประมาณ 2.32 ล้านบาท ที่สำคัญคือ การตรวจรับและรอบจ่ายทำให้เงินเข้าประมาณวันที่ 80 ไม่ใช่วันที่ผลงานครบร้อยละ 30
ก่อนถึงวันที่ 80 กิจการยังต้องจ่ายต้นทุนต่อเนื่อง ทำให้ยอดขาดเงินสดสะสมสูงสุดเพิ่มจาก 3.20 ล้านบาทเป็นประมาณ 3.55 ล้านบาท นี่คือจุดที่เราเห็นว่า การขอวงเงินเท่ามูลค่าสัญญา 8.4 ล้านบาทไม่สมเหตุผล ขณะเดียวกัน วงเงินเดิม 1.5 ล้านบาทก็ไม่เพียงพอและยังต้องเก็บไว้หมุนงานประจำ
เมื่อตรวจเงินที่เจ้าของพร้อมใส่ในโครงการ 900,000 บาท ส่วนขาดพื้นฐานอยู่ที่ประมาณ 2.65 ล้านบาท เราจึงเพิ่มเงินสำรองสำหรับกรณีตรวจรับช้าและราคาวัสดุเปลี่ยนอีกประมาณ 350,000 บาท ทำให้กรอบวงเงินสนับสนุนโครงการอยู่ที่ราว 3 ล้านบาท โดยกำหนดการใช้เงินตาม BOQ และรอบจ่าย ไม่ใช่เปิดวงเงินแล้วใช้รวมกับค่าใช้จ่ายทุกอย่างของบริษัท
จุดที่เจ้าของกิจการมองข้ามในตอนแรกคือ ภาษีหัก ณ ที่จ่ายไม่ใช่ผลขาดทุน เพราะนำไปเป็นเครดิตภาษีได้ แต่ในมุมกระแสเงินสด เงินจำนวนนั้นไม่ได้เข้าบัญชีในวันที่รับชำระ ส่วน Retention จะถูกคืนตามเงื่อนไขหลังงานเสร็จหรือพ้นระยะประกัน จึงไม่ควรนำสองรายการนี้มานับเป็นเงินสดสำหรับเริ่มงวดถัดไปทันที
## ข้อผิดพลาดที่พบเมื่อผู้รับเหมามองวงเงินผิดหน้าที่
ข้อผิดพลาดแรกคือคิดว่ามีสัญญาแล้ว ยอดทั้งสัญญาคือรายได้ที่พร้อมใช้ ความจริงผู้ว่าจ้างจ่ายเมื่อผลงานเป็นไปตามเงื่อนไข และเงินบางส่วนอาจถูกพักไว้ในรูป Retention ข้อผิดพลาดที่สองคือใช้กำไรเป็นตัวแทนสภาพคล่อง งานอาจมีกำไรแต่ขาดเงินสดได้ เพราะวันที่รับและจ่ายไม่ตรงกัน
ข้อผิดพลาดที่สามคือประเมิน **เงินทุนหมุนเวียน** จากต้นทุนเดือนแรกเท่านั้น ทั้งที่จุดขาดเงินสูงสุดอาจเกิดในเดือนที่สองหรือสาม หลังจากวัสดุรอบใหม่มาถึงแต่เงินงวดเดิมยังไม่เข้า ข้อผิดพลาดสุดท้ายคือใช้วงเงินโครงการชำระค่าใช้จ่ายอื่นของกิจการ เมื่อถึงเวลาต้องซื้อวัสดุสำหรับงวดถัดไปจึงไม่มีเงินเหลือตามแผน
วิธีที่ดิฉันใช้ตรวจความพร้อมเบื้องต้นคือทำตารางรายสัปดาห์อย่างน้อย 13 สัปดาห์ ใส่เฉพาะวันที่คาดว่าจะจ่ายและรับเงินจริง แล้วทดลองเลื่อนวันรับเงินทุกงวดออกไป 30 วัน หากยอดเงินติดลบเกินวงเงินและเงินสำรองที่มี แปลว่าโครงการยังไม่มี Buffer เพียงพอ แม้ประมาณการกำไรจะดูดีเพียงใดก็ตาม
## มุมมองสรุป: วงเงินที่ดีต้องทำให้งานเดินถึงวันที่รับเงิน
เหตุผลที่ผู้รับเหมาควรใช้สินเชื่อสนับสนุนโครงการ ไม่ใช่เพื่อรับงานให้มากที่สุด แต่เพื่อเชื่อมต้นทุนกับรายรับอย่างเป็นระบบ วงเงินที่เหมาะสมต้องครอบคลุมจุดขาดเงินสูงสุด เผื่อความล่าช้า และมีแหล่งชำระจากงวดงานชัดเจน เมื่อวาง BOQ รอบซื้อวัสดุ ค่าแรง การตรวจรับ เครดิตเทอม และ Retention บนเส้นเวลา เจ้าของกิจการจะเห็นว่าต้องใช้เงินตนเองเท่าใด ต้องหา **แหล่งเงินทุน** เพิ่มเท่าใด และงานใหญ่เกินกำลังหรือไม่
หากต้องการศึกษาภาพรวมของวงเงินสำหรับงานตามสัญญา การใช้ PO และงวดงาน รวมถึงแนวทางเตรียมข้อมูลก่อนติดต่อสถาบันการเงิน สามารถอ่านต่อได้ที่บทความหลักสินเชื่อสนับสนุนโครงการ
เข้าชม : 1
|
 (1).gif)
